Share on Facebook
Share on LinkedIn

Igår skrev jag ett inlägg om IPA:s och Peter Fields Larmrapport ”The cirisis in creative effectiveness”. Där tar han bland annat upp hur ökad kortsiktighet bidragit till att reklam inte längre kan göra sitt jobb för att bygga starka, framgångsrika och lönsamma varumärken. 

Det finns förstås flera skäl till denna negativa utveckling och hit hör också hur marknadsavdelningarnas organisation har förändrats under senare år.

Vid ett antal tillfällen under de senaste åren har jag lyssnat på processkonsulterna Kaj Johansson och Peter Lundberg på Kapero (som arbetar med främst kreativa verksamheter och deras utveckling) när de talat om marknadsorganisationernas utveckling. Jag har även haft tillfälle att intervjua dem närmare om dessa frågor några gånger.

De har beskrivit hur marknadsavdelningarna på 40 år har förändrats från att vara en tydlig, överblickbar organisation med ett fåtal ansvarsområden till en ren röra av specialistområden och gödselstackar som har sina egna tuppar.

Tidigare kunde det handla om exempelvis en marknadschef och ett par produktchefer. Kanske en reklamchef också ibland, för det som var ”below the line” för det mesta. Någon eller några assistenter. Och en halvtaskig konkurrens med säljavdelningen om verklighetsbeskrivningen och budgeten.

På höstens säljkonferens la man fast en försäljningsplan för kommande året och marknadsavdelningen spikade marknads- och medieplanen ett år framåt och reklambyrån fick uppdrag att göra kampanjer för de argument man ville förmedla.

Men, med tiden har verksamheterna blivit alltmer uppsplittrade. På dagens marknadsavdelning är rollerna många fler och nya specialistroller skapar ännu fler steg i processerna. Många företag har organiserat sig efter kanaler med vattentäta skott emellan. Det kan handla om crm, sociala medier, varumärke, content med mera. Alla har sina egna budgetar, sina egna strategier och sina egna leverantörer. Och sina egna KPI:er, som dessutom ofta krockar med varandra. 

Det är inte unikt att en marknadsavdelning har 50 medarbetare som representerar 30 olika 

ansvarsområden, har Peter Lundberg och Kaj Johansson beskrivit för mig. Det finns en hel del, rent häpnadsväckande exempel på vad det innebär och kan ge för effekter. Ibland skulle det kunna vara nästan roande, om det inte var så sorgligt.

Idag är mindre än femprocent av marknadsavdelningens jobb är kreativt, eller rör kreativitet. Resten är ren administration, berättade de på seminariet Bang for the Buck för ett par år sedan.

De beskrev då att när de frågat marknads-, försäljnings och verkställande direktörer, om de tycker att de får ut tillräckligt mycket av sina marknadsinvesteringar, så var det bara hälften som tyckte att de fick det.

Hälften tyckte helt enkelt att mycket av pengarna var bortkastade. 

När Peter Lundberg och Kaj Johansson talade på Resumés seminarium ”Framtidens Marknadsavdelning” i våras, beskrev de hur hälften av marknadsavdelningarnas jobb går åt till saker som inte skapar något värde över huvud taget. De är splittrade och ägnar sig åt en mängd saker som inte är värdeskapande. Och deras byråer, ja de får ägna halva tiden av sitt samarbete med företagen till att sälja in de jobb de gjort. Det var den slutsats man kunde dra av detta.

Det finns inga tydliga mål och högst bristfällig uppföljning. För om man inte vet vad man ska göra eller varför det ska göras, så skapas många problem. Än värre blir det om man sedan inte heller följer upp och vet vad man åstadkommit.

Men det är förstås omöjligt att mäta utfall, om man inte i förväg har formulerat en målsättning. Då är det ju också svårt att veta vad som egentligen gör skillnad. 

Det största problemet måste vara bristen på helhetssyn – eller rättare sagt: bristen på varumärkesfokus. 

Om varumärket står i fokus, så kan man inte splittra verksamheten. Man kan inte jobba i silos, som inte vet vad som pågår i rummet bredvid. 

Det är kanske möjligt att det kan behövas 50 personer med 30 olika ansvarområden på någon marknadsavdelning. 

Men, det som verkligen behövs är någon eller några få som har det övergripande varumärkesansvaret.

Det här är förstås en ledningsfråga. En angelägenhet för styrelsen och företagsledningen.

Grunden för utveckling och lönsamhet i företagen är fortfarande varumärket. 

(I mitt förra inlägg nämnde jag Brand Orientation Index. Läs gärna mer om det här.)

Det borde självklart vara en central uppgift i styrelsens arbete. Styrelsen ska besluta om ramarna för varumärkesarbetet. Den skall slå fast den varumärkesplattform, som sedan ska ligga som grund för företagets vidare arbete. 

Vd-instruktionen ska vara glasklar och ge vd det operativa ansvaret för att hela företaget förstår och arbetar i enlighet med denna varumärkesplattform och lever efter de kärnvärden som gäller. Marknads- och informationscheferna har sedan att rätta sig efter detta och se till att det kommuniceras på bästa sätt. 

Och det innebär ungefär den kombination av varumärkesbyggande långsiktig kommunikation och kortsiktig aktiverande åtgärder, på det sätt som Peter Field och Les Binet har rekommenderat i flera år. 

Print Friendly
 

Kommentera

Denna webbplats använder Akismet för att minska skräppost. Lär dig hur din kommentardata bearbetas.

Looking for something?

Use the form below to search the site:


Still not finding what you're looking for? Drop a comment on a post or contact us so we can take care of it!

%d bloggare gillar detta: