Share on Facebook
Share on LinkedIn

Klarnas VD har i dagarna kallats upp till finansdepartementet för att svara på vad man tänker göra åt de problem med id-kapningar och överskuld-sättning som deras kunder råkar ut för och som inte alls är särskilt smooth. Storbankernas varumärken solkas av penningtvätt. SAS tappar värde både i börskurs och varumärke efter ännu en strejk. Nya Karolinska barnsjukdomar och mer kroniska problem är en följetong i medierna. Exemplen är oräkneliga och nya kommer var och varannan dag. 

De flesta företag drabbas någon gång av problem som kan utvecklas till kriser, som kan påverka omvärldens förtroende för företaget och dess varumärken. Den kan vara mer eller mindre självförvållad, genom slarv, slöhet eller okunskap. Eller uppstå helt utan företagets förskyllan, exempelvis på grund av olyckor eller naturkatastrofer. 

Men få företag har försäkrat sig ordentligt mot svåra skador av immateriell art, genom att förbereda sig och träna olika krisscenarier. 

Redan för mer än 15 år sedan publicerade jag i Quo Vadis en intervju med Anders Bylund, som då var vd på Burson Marsteller (BM-nätverket var bland de främsta internationella experterna på krishantering på den tiden). Vi diskuterade behovet av att förbereda sig och försäkra sig mot kriser. Han konstaterade att inget företag skulle drömma om att inte med jämna mellanrum se över sina försäkringar när det gäller maskiner, lokaler och bilar. Men många glömmer att ”försäkra förtroendekapitalet”, genom ordentlig inventering och krisberedskap.

SE REGELBUNDEN KRISINVENTERING SOM EN FÖRSÄKRING

Anders Bylunds menade att man istället borde göra en regelbunden krisinventering. Få kriser kan sedan komma som fullständiga överraskningar och många kan undvikas helt. De som eventuellt uppstår blir mycket lättare att hantera på ett bra sätt.

Om man gör rätt innebär det inte bara att man kan ta sig igenom krisen relativt oskadd. Det finns också exempel som visar att en väl hanterad kris till och med kan lyfta varumärket. 

Det har exempelvis varit effekterna av Svensk Fågels hantering av campylobacterkrisen på 1980-talet och Findus hantering av hästköttskandalen 2013 (kan finnas skäl att återkomma till de båda i dessa spalter kanske – för de är två skolboksexempel på hur man ska arbeta).

Dessvärre är dessa framgångshistorier alldeles för ovanliga. Många företag och organisationer är urusla på krishantering. Det märks inte minst nu. 

Misskötta kriser kan få förödande effekt. I dag är människor medvetna, har tillgång till mer information och kan sprida den vidare i realtid – och gör det gärna. 

”Om jag är alldeles tyst och inte säger något, så tröttnar de nog och går sin väg”, verkar vara en vanlig filosofi. 

Men kommunikationsvakuum är en effektiv grogrund för rykten och de har en tendens att växa och färdas snabbt.

I en undersökning som gjordes för ett antal år sedan, kunde man konstatera att det tog 22 minuter för ett rykte som startades vid kaffeautomaten på bottenvåningen att komma upp till femte våningen på ett företag. Rykten är ofta intressantare än sanningen och människor tror på det som sägs. För att slåss mot rykten är det viktigt att företaget talar med en samlad röst och ger samma version av det inträffade.Att planera för värsta tänkbara scenario, göra en analys över risker och hot, utveckla en plan för krishantering där kommunikationen är integrerad och medieträna ledande personer är några sätt att stå bättre förberedd när problemen kommer. Och när krisen väl inträffar måste man lyfta blicken och inte bara se till nuet.

Hampus Knutsson, är seniorkonsult på Prime och specialiserad på krishantering. Han arbetar med krisinventering och kristräning i förebyggande. Ibland får han förstås också lov att jobba med fullt utblommade kriser.

”Kriser händer inte så ofta. Men när de gör det ska man ha en djävulens advokat vid sin sida. Det är det som är min roll”, förklarade Hampus Knutsson när vi talades vid.

Han har dessutom själv varit operativt ansvarig (som kommunikationschef) för krishanteringen på Stampen, i samband med bolagets företagsrekonstruktion, den näst största i svenskt näringslivs historia. (Den största rekonstruktionen var Saab och där var Hampus Knutsson också inblandad. Då som konsult från Prime.)

Hampus Knutsson underströk att det bästa rådet han ändå kan ge är att man ska se till att det inte uppstår kriser.

”Alla personer, organisationer, varumärken eller företag har ett förtroendekapital. Ju mer du lever som du lär, desto högre är ditt kapital”, sa han och föreslog att man ska se på sin organisation på samma sätt som en person.

GÖR RÄTT FRÅN BÖRJAN

I det dagliga livet ser man sig för när man går över gatan, tar hand om sig själv och sin hälsa, försöker äta bra och sova tillräckligt mycket. På samma sätt måste företaget resonera. Man ska inte ta några onödiga risker i vardagen, även om man tror att man på det sättet uppnår kortsiktiga vinster. 

Människor gör misstag. Fel uppstår alltid, förr eller senare. Men det måste man hantera, så att det inte växer till en kris.

”Bästa krishanteringen är att göra rätt från början. Då minimeras riskerna och det kommer inte att uppstå några som du är ansvarig för”, konstaterade han.

När man tar ansvar för ett fel som gjorts, då motar man krisen i grinden.

”Det är inte krisen i sig som avgör, ifall ditt förtroendekapital försvinner. Det är hanteringen av krisen som avgör. Nästan vad som helst kan inträffa. Men om man hanterar det rätt, så behöver det inte bli så besvärligt.”

Hampus Knutsson förklarade att kriserna handlar om en berättelse. Det finns ett drama i botten och det handlar om att ta reda på vilket som är dramat.

Mediedramaturgins aktörer är i stort sett alltid desamma: den onde, den gode, offret och experten.

Och varje gång man ska vara med i media, måste man ta ställning till några frågor:

Vilket är dramat?

Vilken roll spelar jag?

Inser man att man har rollen som den onde, så ska man agera, proffsigt och empatiskt. Då reduceras dramat.

Det är vanligt att man vill fly, går till motattack eller lägger locket på. Inget av dessa alternativ är att rekommendera. De får bara till effekt att dramat ökar. 

GÖR SÅ HÄR NÄR KRISEN ÄR ETT FAKTUM

Visst kan pressbevakningen kännas både orättvis och överdriven ibland. Och nyhetsstories är oftast inte helt neutrala. Ofta innehåller de inte heller hela sanningen.

”När man jobbar med krishantering kan man inte bara jobba med verkligheten, utan man måste också jobba med bilden av verkligheten”, påpekade Hampus Knutsson, som tillade att man ska jobba med det som man kan påverka. Och så länge som medierna rapporterar, så måste man jobba vidare.

”Det är inte de kritiska frågorna som fäller en vd eller knäcker en organisation. Det är de uteblivna svaren”, underströk han och listade fyra viktiga punkter för att klara en mediestorm:

1. Agera med handlingskraft. Det innebär att man alltid måste bemöta kritiken, oavsett om den har rätt eller fel. Det gäller att komma till det stadium då man själv regisserar dramat.

2. Visa professionalism och ta ansvar. Tänk igenom situationen och vad den beror på.

” Är jag hatad av rätt anledning? Det kan i så fall vara relativt lätt att lösa. Det är ett verksamhetsproblem. Men, om jag är hatad av fel anledning, kan det vara ett kommunikationsproblem”, förklarade Hampus Knutsson.

3. Visa öppenhet. Ju snabbare man hanterar problemet, desto mindre av förtroendekapitalet går förlorat. Öppenhet innebär att allt man säger måste vara sant. Däremot måste man inte säga hela sanningen.

4. Håll dina målgrupper och intressenter informerade. Och informationen måste börja inifrån. Medarbetarna skall alltid ha information först. 

”Man ska alltid skala löken inifrån”, konstaterade Hampus Knutsson som underströk att alla intressenter ska få samma information. Men den ska förstås vara anpassad efter mottagaren. All information är inte intressant för alla.

En tidig, konkret åtgärd är att sammanställa ett dokument, på max en A4-sida. Där ska man notera: sin bild av problemet, vad man känner inför det, vad man gör åt det och vad man tänker om framtiden.

Hampus Knutsson råder företagen att ta fram tre centrala dokument som grund för ett kriskommunikationschema. 

Dessa dokument är: en lista på målgrupperna, ett budskap/pressmed-delande som också inkluderar vilka åtgärder man vidtar, samt ett kommunikationsschema.

Arbetsgången för det konkreta arbetet ser sedan ut så här:

1. Sätt budskapet

2. Producera

3. Delegera

4. Distribuera

5. Följ upp

”Samma principer gäller, oavsett om det handlar om en stor nationell kris, eller en mindre storm på ett enskilt företag”, sammanfattade Hampus Knutsson.

Print Friendly
 

Kommentera

Denna webbplats använder Akismet för att minska skräppost. Lär dig hur din kommentardata bearbetas.

Looking for something?

Use the form below to search the site:


Still not finding what you're looking for? Drop a comment on a post or contact us so we can take care of it!

%d bloggare gillar detta: