En morgon med Rory Sutherland

Rory Sutherland, vice vd i Ogilvy Group, är av de mest intressanta och inspirerande talarna i reklambranschen. Det är inte konstigt att the Guardian rankat honom som en av de mest inflytelserika personerna i medievärlden.

Under det senaste halvåret har jag haft tillfälle att höra honom tala vid två tillfällen. Först på Tendensdagen i höstas och så på Postens DR-akademi idag, den 9 februari.

Första gången jag lyssnade på honom var jag så trollbunden att jag inte ens kom ihåg att anteckna. Men idag har jag antecknat en hel del och tänker därför dela med mig lite av vad han talade om, till alla som inte hade möjlighet att komma till någon av hans föreläsningar i Malmö, Göteborg eller Stockholm.

Rory Sutherland hänvisar till både sin egen långa erfarenhet och en och annan Nobelpristagare, när han talar om beteendeekonomi. Eller psykonomi, som är ett annat ord för samma sak. Men, oavsett vilken term som använd, så är området skrämmande okänt i näringslivet. Trots att det borde vara basen för allt företagande och all marknadsföring.

Nobelpristagarens apostel

2002 belönades Daniel Kahneman som första (och enda) psykolog med Riksbankens pris till Alfred Nobels minne, dvs det vi brukar kalla Nopelpriset i ekonomi, “för att ha infört insikter från psykologisk forskning i ekonomisk vetenskap, särskilt beträffande bedömningar och beslut under osäkerhet”.

Det vill säga, han hade med hjälp av sin forskning, kunnat visa att det inte är rationella skäl som får konsumenten att köpa (något som de flesta framgångsrika marknadsförare redan visste).

Tyvärr är han inte tillräckligt känd i företagsledningarna runt om i världen.

Men varje marknadschef och varje kommunikationskonsult borde ta honom till sitt hjärta och ta fram hans exempel varje gång som företagsledningar och styrelser kommer dragande med excel-arken för att försöka pressa in företagets varumärkessatsningar i någon form av tabell.

En av Kahnemans apostlar är Rory Sutherland.

Att höra honom tala är, för en marknadsförare, som ett glas friskt vatten för en ökenvandrare.

Han pekar i exempel efter exempel på hur siffertrogna marknadsbyråkrater går fel i sin jakt på tabeller och diagram att hänga upp sina beslut på.

Rory Sutherland visar exempelvis hur bland annat direktmarknadsförarna efter åratal av erfarenhet insett det tvivelaktiga i förundersökningar, eftersom folk i alla fall inte säger vad de tänker och inte agerar som de säger. Istället säger man, i bästa fall det man tror är lämpligt.

Sutherland tog upp exemplet med försäkringsbolaget som erbjöd folk en liten present, när de tecknade avtal.

”Folk gillar inte att betala för något de inte kan ta på, som försäkringar. Så även om man tycker att badhanddukar eller en klockradio är småkrafs, jämfört med en pensionsförsäkring, så är det mycket mer konkret”.

Men till att börja fick försäkringsbolaget i alla fall fel, genom att göra en marknadsundersökning för att ta reda på vilka premier som skulle vara populärast. Alternativen var badhanddukar, en klockradio eller tre månaders fri premie.

Eftersom folk gärna svarar som de tror de bör, så sa majoriteten att de helst skulle vilja ha tre premiefria månader.

Men försäljningen ökade inte speciellt, för att man erbjöd tre månaders premiefritt.

”Sen struntade man i marknadsundersökningen. Låtsades bara att man gjort en, tackade kunderna och erbjöd en present för att de ställt upp i undersökningen. De fick då välja mellan handdukar eller klockradio. Utifrån den erfarenheten kunde man avgöra vilken present man skulle erbjuda sina nya kunder i fortsättningen.”

Generationer av erfarenhet ger oss heuristiska beslut

Förutsättningen för framgångsrik marknadsföring är att man förstår människorna, underströk Rory Sutherland. För verkligen göra det krävs psykologer och beteendevetare. Men om det redan nu är ont om marknadsförare i företagledningar och styrelser, är det ännu mycket sämre beställt med djupare människoinsikt. Vem så senast en psykolog eller antroplog i en styrelse?

Människor är irrationella och 95 – 99 procent av våra beslut fattar vi i det undermedvetna. I bästa fall kan vi sedan, i efterhand, konstruera en logisk förklaring till dem. Om vi nu är tvugna.

Men företagledningarna vill så gärna ha en prydlig tabell som talar om i förväg hur reklamen ska fungera och hur kunderna ska reagera.

För människan tar dock de rationella besluten alldeles för mycket tid och kraft. Det blir därmed också automatiskt omöjliga i vardagen.

Våra beslut är istället heuristiska (där har vi dessutom ett uttryck som både matematiker, psykologer och filosofer känner till).

De heuristiska besluten kan sägas ligga i ryggmärgen efter tusentals år av utveckling. De får oss att vända ryggen till en säljare, som inte följer de sociala spelreglerna.

”Vi har utvecklat en hjärna för att avslöja bedragare. Därför köper vi inte en bil, som vi egentligen vill ha, för att säljaren är lismande eller strulig. Vi litar helt enkelt inte på honom. Själv köpte jag nästan ett hus i Frankrike en gång, men struntade i det när inte mäklaren ringde tillbaka som jag ville. En annan gång var jag på väg att köpa ett hus i England, men säljaren var så osmidig. Han ville ha extra betalt för kylskåpet. Samma pris som om det varit nytt. Jag gick till slut med på det, men sen dök det upp en liten struntfråga till. Och då hoppade jag av alltihopa”, berättade Rory Sutherland och uppmanade publiken att fundera över stora beslut i deras egna erfarenheter och hur rationella de egentligen varit.

”För det är klart att det där kylskåpet för 500 pund inte spelade någon som helst rationell roll i ett husköp på flera hundra tusen. Problemet var att säljaren inte levde upp till de sociala normer vi utvecklat för ett fungerande samhälle”, konstaterade Rory Sutherland.

I det ingår exempelvis att man så långt det går försöker skapa ömsesidig nytta i en affärstransaktion. När vi istället upplever att någon vill sko sig, eller på annat sätt inte uppträder ärligt, så drar vi oss hellre ur affären helt och hållet.

”I de länder där det är normalt att pruta och dividera om affärer, har man överlag också långsamma och svaga ekonomier. De är präglade av misstro.”

Som motsats till den typen av ”smartast-vinner”-ekonomin nämner Rory Sutherland kväkarsekten. I deras levnadsregler är öppenhet och ärlighet ytterst viktigt.

”De var de första som prismärkte enkla varor. Tidigare var det mer upp till handelsmannen att försöka räkna ut ur mycket han kunde klämma ut av varje enskild kund. Men i kväkarnas butiker framgick det direkt av prislappen vad varorna kostade. Och det är ingen tillfällighet att flera starka, brittiska varumärken har grundats av kväkare. Som exempelvis Barclays och Cadbury”, berättade Rory Sutherland.

Se och förstå människan, inte diagrammen!

Men mjuka värden som tillit, trygghet och en bra känsla i magen går förstås inte hem på finansavdelningen. Där har man modeller och strukturer för det mesta.

”De modeller som dominerar affärslivet förnekar mänskligt beteende. Där kräver man ekonomiska och matematiska modeller.”

Om försäljningen går dåligt, har siffernissarna alltid en patentmedicin: ”sänk priset”.

”Men det kanske är så att man ska höja priset!” föreslår Rory Sutherland och pekar på konsthandlaren som inte fick en tavla såld. Förrän han dubblade priset.

”Och om BMW skulle halvera priset på sina bilar, skulle de tappa marknadsandelar”

Problemet är att ekonomerna försöker anpassa människorna till modellerna, istället för tvärtom.

Men för att citera en annan Nobelpristagare, Albert Einstein, ”Allt som räknas, kan inte beräknas. Och det är inte alltid så att det som kan beräknas egentligen räknas.”

Ett av Rory Sutherlands ofta återkommande och skrattredande tydliga exempel på vad som händer om tekniker och ekonomer får råda tillsammans, är Eurostar, snabbtåget mellan London och Folkestone.

Resan tog tidigare tre timmar 30 minuter. Men efter en investering på sex miljarder pund, kunde man korta ner restiden till 2 timmar och 45 minuter.

Men det missnöje som funnits med Eurostar har inte i första hand handlat om restiden. Det finns mycket att klaga på, inte bara när det gäller Euorstar, utan på många tågbolag.

”Det mesta är faktiskt väldigt irriterande. Prismodellerna är obegripliga, biljettinköpen krångliga, det är knöligt att ta sig till stationen, svårt att få parkering om man behöver det. Sen ska man ta sig fram till biljettspärren och trängas där. Ja, faktum är att det är först när man satt sig på sin plats och resan startar, som det blir angenämnt. Då kan man sitta och koppla av och titta ut genom fönstret. Men ingenjörernas lösning på problem och klagomål, är att ändra det enda som funkar – restiden!”, konstaterade Rory Sutherland och fortsätter:

”Jag har ingenting emot effektivare tågresor. Om man kortar restiden från 8 till 4 timmar. Eller från 7 till 3. Toppen! Men att investera sex miljarder för att få ner restiden med 45 minuter! Man skulle fått ut större kundnöjdhet genom att lägga en miljard på att hyra in världens vackraste fotomodeller och låta dem promenera fram och tillbaka i tåget och servera alla passagerare gratis Champagne. Och ändå fått fem miljarder över!”

Den investering som varit till störst glädje för alla resenärer har istället varit de digitala skyltar som talar om hur länge det dröjer tills bussen eller tåget kommer.

”Ovissheten om NÄR bussen kommer är mycket värre än att veta att det dröjer fem minuter till”.

Av samma skäl har trafikljus som ”räknar ner” det röda intervallet, betytt mycket för trafiksäkerheten i Korea.

Fast egentligen, skämtade Rory Sutherland, är Angry Birds det bästa som hänt transportbranschen på mycket länge. När resenärerna spelar Angry Bird glömmer de tid och rum och det spelar ingen roll om resan tar en eller två timmar.

Det är så bra som vi tycker

Rory Sutherland pepprar sitt anförande med mängder av exempel på företag som tänkt fel. Eller inte tänkt alls. Han pekar vikten av att folk har någon form av referensramar för sina beslut. Det är lättare att fatta snabba, heuristiska beslut ifall vi har någon form av relation till problematiken.

När Vodaphone började sälja 3G-tjänster i England fanns inga rimliga koder. Folk ville inte betala för datamängd. Vad spelar det för roll hur ”stor” en film är? Vi har vant oss att betala en summa för att hyra en videofilm, då är det inte rimligt att betala för nedladdad gigabyte, om det blir mycket dyrare.

”Idealet är om man kan finna skärningspunkten där tekologi, psykologi och ekonomi överlappar varandra.”

Ray Kroc, som grundade McDonald’s var en som lyckades med det, menar Rory Sutherland.

”Han sa att folk inte är ute efter världens bästa hamburgare, de vill veta att de får en som är precis likadan som den förra. Vi vill inte köpa det optimala. Vi vill bara försäkra oss om att inte bli lurade”, konstaterade Rory Sutherland och påminde om att rädslan tar mycket plats i beslutsprocessen.

Det är också en nyckelfaktor för varumärken.

”Varumärket handlar inte nödvändigtvis om perfektion. Men det är förmodligen inte värdelöst. Konsumenten menar att, eftersom ’eftersom de gör så mycket reklam kan de ju inte vara skräp, de skulle inte riskera alla dessa pengar för något som inte funkar’. Och reklam är också det snabbaste sättet att döda en skitprodukt!”

För konsumenten är det upplevda värdet av ett varumärke ofta viktigare än det verkliga och Rory Sutherland tog engelska postverket som exempel. De lyckades leverera 98 procent av alla brev till sin mottagare dagen efter att det postats. Men de startade en kampanj för att öka detta till 99 procent. Rory Sutherland menade dock att det var en meningslös satsning, som aldrig skulle ge valuta för insatsen.

”Frimärkets värde berodde inte på ifall brevet kom fram dagen därpå, utan på konsumenternas upplevelse av att det gjorde det. Det stämde ju i 98% av fallen. Det hade räck att man gjort en kampanj som sa ’vi lyckas bättre än tyska postverket’. Det hade fått mycket större effekt eftersom alla redan upplevde att all post kom fram nästa dag”.

Hjärn-läckage och sammanhangets betydelse

Skillnaden mellan verklig och upplevd kvalitet beror bland annat på att ”hjärnan läcker” som Rory Sutherland beskriver det.

”Det spelar ingen roll om du lagar mat av högsta Michelin-standard på din restaurang, ifall det är smutsigt i lokalen eller det luktar illa. Folk kommer i alla fall att säga att det smakar skit. För lukten ”läcker” till smaken. Precis som om du lämnar in din bil och får den handtvättad, dammsugen och vaxad. När du hämtar den upplever du också att den går bättre.”

Dessa föreställningar kan man även förknippa till varumärken. Mycket mer än man kan ana.

Det är exempelvis så att värktabletter med starka varumärken inte bara upplevs som bättre, de fungerar bättre mot värk också. Inte av några medicinska skäl alls, utan mer av någon slags förstärkt placebo-effekt.

Vi uppfattar ett värde, som egentligen inte finns. Det upplevda värdet påverkas också av sammanhanget.

Rory Sutherland beskriver hur han besökte en herrklubb i London och fick veta att medlemsskapet kostar 1 500 pund per år.

”Det var dyrt, sa jag. Men insåg sen att jag tidigare tyckt det var rimligt att betala betydligt mer i bara skatt för en lägenhet i London. Medlemsskapet i klubben gav tillgång till gym, spa, flera restauranger och andra typer och service. Dessutom kunde du bo över i bra rum för 80 pund natten. Men skatten för lägenheten var bara en ren avgift, som inte gav någon nytta över huvud taget. Skillnaden i synen på vad som är dyrt eller inte, berodde helt enkelt på de olika sammanhangen. Vi är alltså beredda att betala mer i skatt för en lägenhet än i avgift för medlemskap i en klubb, även om den ger mer.”

Detta har exempelvis också påverkat ”säljbarheten” i produkter och tjänster. Rory Sutherland nämner bil-pooler som exempel. Där har det varit svårt att rubricera tjänsten, och den har blivit svårsåld.

Dessa gränsdragningar kan också vara till nytta. Ett sådant exempel är Nespresso-maskinerna. Alla vet att dessa små kaffe-ampuller bjuder på gott, men dyrt kaffe.

”Det är bara det att vi inte jämför priset med en normalkopp Nescafé eller en kopp bryggt kaffe. Ingen vet vad en sådan kopp kostar. Vi jämför med vad vi får betala på Starbucks eller något annat fik. Och då blir Nespresso-koppen inte alls dyr!”

På samma sätt ställer inte Rolls Roys gärna upp på bilmässor, där bilarna skulle uppfattas overkligt dyra. Men på mässor där man visar lyxyatcher eller privata jetplan, blir en Rolls inte någon oöverkomlig utgift.

Rädslan alltid starkare än hoppet

Ständigt möter vi, både bland konsumenter och marknadsförare, det faktum att man är mer rädd för att göra fel än angelägen om att göra rätt.

Hellre ”inte förlora” än ”vinna.

Rory Sutherland hade förstås också en målande beskrivning på detta, när jag samtalade med honom några minuter efter seminariet.

”Tänk dig en ung kille i London, som vill hitta någon att dela sitt liv med. Om han friar till 15 kvinnor han träffar, så kommer förmodligen de första 13-14 att säga nej, kanske ge honom en örfil, till och med. Men till slut säger någon ja, och han kan bilda den familj om han drömt om. Men ingen kille gör så här. Rädslan för att få nej, är större än förhoppningen om ett ja. Men vad spelar det för roll. I en storstad kommer han förmodligen inte ens att träffa de första 13 någon fler gång. Men han agerar med generationer av bymentalitet i sitt undermedvetna.”

Med detta, lite udda exempel, ville Rory Sutherland peka på betydelsen av att prova och prova nytt, istället för att sitta och vänta på rätt undersökningsresultat.

”Men på företaget är riskerna för stora om man gör fel. Om man gör rätt så får man kanske en klapp på axeln, eller till och med en bonus. Gör man fel, så får man sparken.”

Åter igen finns alltså skäl att påminna om hur viktigt det är för företagen att också göra fel. Den som vågar, lär sig enorm mycket av sina misstag.