Hemköp blir verkligen något att bita i för Garbergs

Förra veckan blev det känt att Hemköp valt Garbergs som ny byrå. Jag anar att byråbytet innebär att Hemköp nu ska försöka jobba mer övergripande med sitt varumärke.  Det är onekligen en uppgift som kräver sin byrå.

Varumärket har legat relativt lågt och stilla nu några år. När de valde Locomotiv (som nu alltså lämnar över till Garbergs) 2007 var det sjunde byråbytet på fem år. Minst lika många reklamstrategier hade passerat och ett antal pr-konsulter och sales promotion-byråer.

Locomotivs kompetens och erfarenhet från action marketing antydde att övergripande, strategiskt varumärkesarbete inte var det mest akuta i Axfoods planer för hemköp. Men byråbyteskarusellen stannade av.

Hemköp var Axfood’s stora sorgebarn i många år. Jag hade inte blivit förvånad om varumärket försvunnit helt och hållet för att gå in i Willys för några år sedan. Då var Willys en vinstmaskin inom Axfood, men hade samtidigt sina stora begränsningar. Det berodde på att Willys startade på 80-talet med ”Sveriges billigaste matkasse” som affärsidé. Från det skapades ett starkt lågprisvarumärke. Svenska folket har ju sedan länge invaggats i föreställningen att det viktigaste är vad matkassen kostar, inte vad den innehåller.

Movement Shopper Watch kunde redan 2004, i en attitydundersökning bl a om synen på kedjornas egna märkesvaror, konstatera att Willys styrka var prisnivån. Men också dess svaghet, om man läste mellan raderna. När folk köpte andra kedjors egna märkesvaror för att de var prisvärda, vilket inkluderar en kvalitetsaspekt, valde de Willys för att de var billiga. Andra kedjor hade ett förtroendekapital, som Willys saknade.

2008 började Willys satsa på ett koncept med fokus på färskvaror och ett ökat sortiment.
Det antydde en förflyttning av varumärket från den lågprispositionen och ett närmande till det allt mer förlusttyngda Hemköps traditionella hemmaplan. Jag hade inte blivit förvånad om de två gått samman i det läget.

Så blev det inte. Idag är Hemköp inte samma förlustmaskin som tidigare, även om vinstnivåerna inte är så mycket att yvas över. Tillväxten just nu beror bland annat på att ett gäng Vi-handlar kastat in handduken och gått in i Hemköp.

Det kan nog vara Axfoods sista chans att återuppbygga Hemköps varumärke. Garbergs tidigare erfarenheter av dagligvaruhandeln är därför viktig. De har genom åren arbetat med både KF och Ica.

Men det kommer i alla fall att dröja innan jag blir övertygad om Hemköps möjligheter att återta den forna glansen. De har förvisso rest sig ur askan tidigare.

Det var då ett strålande exempel på vad som kan hända om en klok företagsledare samarbetar med skickliga marknadsstrateger och kommunikatörer. Och vad som sen händer när orkestern inte längre spelar i takt.

1981 tillträdde Nils-Erik Johansson som VD på Hemköp. Då var bolaget i kris och på väg att styckas eftersom ingen kunde se någon framtid för det. Men Nils-Erik Johansson hade helt andra tankar och drog igång ett omfattande varumärkesarbete från grunden. Djupt involverad i det jobbet var också Leon Nordin.

Kvalitet, miljö och god djurhållning var några nyckelord som blev utgångspunkt för arbetet. Det var Hemköp som befriade Sveriges höns och drev den utvecklingen långt före sina konkurrenter. Glada grisar, kött från namngivna, lokala gårdar, egen styckning och en ständig jakt efter onödiga (och ibland farliga) ingredienser i maten var några andra åtgärder som snart uppskattades av konsumenterna.

Nästa steg var profilerande reklam, omän i blygsam skala. Den förde tankarna till brittiska Sainsburykedjan, som nog gjorde Europas bästa detaljhandelsreklam på den tiden. Övriga svenska livsmedelskedjorna var då fortfarande helt inriktade på torsdagarnas SA/VA-annonsering.

Det var också just på det området som Hemköp verkligen revolutionerade handeln.

Nils-Erik Johansson insåg att man måste komma bort från extraprissystemet och började i det tysta ta upp förhandlingar med sina leverantörer. Grundtanken var att de pengar som leverantörerna hade vikt för att lägga på extrapriser istället skulle användas för att sänka priset in till Hemköp. Som i sin tur slapp kostnaderna för ständiga prisförhandlingar, prismärkning, veckoannonsering, omplockning och allt vad det var, kunde de istället sänka priserna ytterligare.

Efter två års förhandlande och diskuterande lanserades systemet med ”Ständigt lågt pris” 1991. Priserna sänktes på 2.000 märkesvaror från kända leverantörer, med upp till så mycket som 35 procent.

Förutom en rak kommunikation till konsumenterna satsade man intensivt på intern förankring och skapade en mycket stark känsla av stolthet inom kedjan. Det underlättades ytterligare av att alla butiker bolagiserades och vinstdelning infördes för personalen.

I kampanjerna för det nya prissystemet fick Nils-Erik Johansson själv spela huvudrollen i både annonser och TV. Det krävdes viss övertalning, men stärkte trovärdigheten ytterligare.

Förutom konsumenternas gillande vann Hemköp för detta också Sam Katz-priset som delades ut av Quo Vadis 1991.

I mitten av 90-talet började kedjan också sälja egna varumärken, men bevekelsegrunderna var inte heller här riktigt desamma som för konkurrenterna. Medan de på den här tiden främst satsade på lågprismärken med högre marginaler, så drog Nils-Erik Johansson igång EVM-produktionen för att han inte alltid var nöjd med det han kunde få från sina leverantörer. Det började med oblekt hushålls- och toapapper som Hemköp fick lov att göra själva 1986. Sen kom tvättmedel utan fosfater, följt av saft utan dioxin. Det växande sortimentet döptes till ”Vårt eget” för att ytterligare signalera att det handlade om något man vågade stå för.

Kommunikationen var rak, tydlig och ärlig. Samt fullkomligt äkta. Gensvaret var också starkt. Bara någon månad efter att extrapriserna försvunnit hade Hemköp ökat sin försäljningsvolym med 14 procent. Några år efter omvandlingsprocessens start låg vinstnivån på tio procent.

Men när Nils-Erik Johansson trappade ner och lämnade VD-jobbet började den gamla sorgliga dansen med nya ledare, nya marknadschefer och nya konsulter i en lång rad. Det nära och engagerade samarbetet mellan yrkesmän i ömsesidig respekt byttes mot inte alltid så smidiga förhållanden. Profilen blev också allt otydligare, både gentemot marknaden och mot den egna personalen. Kommunikationen gled bort från den trovärdiga och ärliga dialogen med konsumenterna till vanlig reklam.

En sorglig historia. Ska bli intressant att se hur den går vidare.